“Nos gusta contar con las personas”

¿Cómo nace Serunion y cómo ha llegado a ser un grupo? ¿Quién tuvo la visión de que tenía que terminar siendo lo que es y será?
Serunion nace como un proyecto al 50% entre Áreas y la empresa de capital riesgo Corsabe. En sus inicios el motor del proyecto fue Antonio Sansalvadó, presidente de Áreas. Seguidamente se formó un Consejo presidido por Federico Riera-Marsá, con miembros como Antonio Sansalvadó e Ignacio Mas-Bagá entre otros. Fue entonces cuando me incorporé como Consejero Delegado de Serunion. El Consejo siempre ha creído en el proyecto y ha apoyado la visión de crecimiento de los ejecutivos.
¿Ha sido Ud. el único director general de la empresa? ¿Cómo era cuando llegó? Viniendo del sector metalúrgico, ¿cómo se sintió en una empresa hostelera de estas características? ¿Por qué hubo un momento de codirección del Grupo Áreas y que llevó decidir la separación de ambas empresas?
No, anteriormente hubo un director general que venía del sector, Gonzalo López. Yo me incorporé como consejero delegado de Serunion. En aquellos momentos, Serunion como tal, no existía en la práctica, eran varias empresas pequeñas (Sercosa, Cofimok, Serhoval y Arusa entre otras). Cada una de las empresas citadas contaba con sus propios equipos de dirección y administración, con culturas muy distintas, algunas incluso “enemigas”.
Personalmente me pareció muy atractivo un sector de servicios en el que todo estaba por hacer. Se trata de un servicio necesario, debemos alimentarnos, y además, como en todo servicio, no se puede trasladar la cadena de producción a otros países. El mercado estaba muy fragmentado y en manos de la autogestión con una tasa de subcontratación muy baja, lo que nos permitía prever un gran crecimiento tanto interno, conquistando nuevos clientes, como externo, vía adquisición de empresas.
En un momento dado me ofrecieron la posibilidad de ser director general de Áreas. Para mí era una nueva experiencia, con más recursos y un sector muy atractivo. Con el tiempo decidimos que era mejor que cada empresa contase con su propio equipo para cada proyecto. Entonces, volví a Serunion al 100% tomando una parte del capital de la empresa.
¿Qué momentos han sido cruciales en la historia de su dirección y gestión y de qué medidas tomadas se siente más satisfecho, vistos los resultados y situación del grupo?
A lo largo de la historia de Serunion ha habido varios momentos cruciales. El primero de ellos, y el más importante, fue el de la creación del equipo, incorporando personas que tenían un gran potencial aunque no conocieran el sector. Hoy son los pilares de la empresa y forman su Comité de Dirección.
Otra decisión importante fue la de estar presentes en todos los sectores de la restauración colectiva; inicialmente arrancamos en colegios, después en empresas y finalmente conseguimos una presencia relevante en el mercado de los hospitales. Con posterioridad hemos apostamos por la especialización creando cuatro líneas de negocio Serunion Educa, Serunion Salud, Serunion Restaurantes y Serunion Mayores que nos han permitido ser más eficaces en cada uno de los segmentos y crear ofertas específicas para cada sector.
Serunion es una empresa que siempre ha apostado por el crecimiento y a lo largo de su trayectoria ha ido incorporando al negocio otras empresas como Mediterránea de Restaurantes, Osesa y Catering Casa Tomás, entre otras. La incorporación de Serunion en Elior, ha sido otro de los hitos de la compañía.
Finalmente, la última decisión relevante la tomamos hace unos tres años cuando decidimos apostar por el sistema de comida transportada en línea fría o “La Cocina tradicional de Hoy” en las escuelas.
¿En qué momento se producen las negociaciones para formar parte de Elior?
Las negociaciones con el grupo francés Elior se iniciaron en 1999. El primer acuerdo fue el de incorporar el negocio de Elior en Serunion, manteniendo el 60% de capital español, cediendo al grupo francés un 40%. En el 2002 pasamos a ser 100% capital francés.
El lema de que su negocio tiene que ver mucho con las personas, supone un reto importante cuando esas personas si son los clientes finales presentan disparidades tan grandes como las de una población sensible (menores y mayores) y los trabajadores de cuello azul de una refinería, ¿cómo concilian la comunicación hacia esos dos diferentes tipos de target?
Lo importante no es únicamente comunicar, sino entender realmente qué quieren y qué necesitan cada uno de estos targets y trabajar para ofrecérselo. La solución pasa por especializar la empresa enfocándola a cada tipo de cliente.
La irrupción de una empresa de facilities management en el mercado natural de las empresas de restauración colectiva a través de compras de empresas de este sector, ¿se ve como una amenaza en materia de posicionamiento en el mercado de las compañías que lo lideran?
Personalmente creo que la competencia inteligente y profesional es siempre buena. La entrada de las empresas de facilities management en el mercado de la restauración es lógica. También se está produciendo un movimiento contrario de colectividades a facilities management. El sector de la restauración colectiva avanza, en mi opinión, hacia una integración de servicios.
¿Qué tendencias en Europa terminarán por recalar en las empresas españolas de restauración colectiva?
Hay varias tendencias en Europa que están implantándose también en nuestro país. Entre ellas podemos citar la convergencia entre restauración comercial y colectiva, la preocupación por una alimentación sana y equilibrada, la implantación de la línea fría en comida transportada o la preocupación por el desarrollo sostenible en nuestro negocio.
¿Qué recorrido existe para crecer mediante fusiones y adquisiciones?
Claramente el sector cada vez está más concentrado y existen menos oportunidades para crecer por adquisición. De cualquier forma nosotros en el último ejercicio incorporamos a nuestro proyecto a dos empresas, Arce especializada en colegios en la zona de Madrid, y la división de colectividades de Sky Chefs, operando en Madrid, Cataluña y Málaga.
¿Qué segmentos de demanda son los que van a poseer mayor desarrollo en los años venideros?
Los segmentos que tienen mayor capacidad de desarrollo en los próximos años, siempre en mi opinión, son los vinculados con el mundo de la salud, clínicas, hospitales y residencias de la tercera edad.
También en el sector del ocio (teatros, palacios de congresos, estadios deportivos) pensamos que pueden existir algunas oportunidades interesantes.l