Antonio Llorens Tubau, presidente y director general de Serunión:

Este gigante de las colectividades no ha parado de crecer en las últimas tres décadas gracias, según ellos mismos indican, “a nuestro gran servicio, así como nuestros elevados estándares de calidad que hacen que cada día más empresas se sumen a nuestra lista de clientes satisfechos”. Y aunque aseguran que “las cifras son solo cifras”, en su caso arrojan muchos datos, no en vano, en 2010 se convirtieron en la empresa de restauración colectiva líder del mercado por facturación, alcanzando los 336 millones de euros; y en 2011 llegaron a los 333 millones de euros. Asimismo, con la reciente adquisición de Alessa, Serunión alcanzó los 400 millones de facturación y se ha consolidado como líder absoluto del sector colectividades en España, tal y como explicó a Restauración News el propio Antonio Llorens Tubau.

Sitúenos un poco, para empezar, a Serunión ¿Qué divisiones tienen por actividad o zonas geográficas?
Serunión está organizado por tipo de actividad, con equipos especializados propios, tanto a nivel de operaciones y comerciales para cada segmento. Contamos con las siguientes divisiones: Serunión Educa, para los centros de enseñanza; Serunión Restaurantes, para empresas; Serunión Salud, para hospitales y clínicas; Serunión Mayores, para residencias y centros de día de la tercera edad; y Serunión Vending, para el vending. Además, contamos con Singularis, una división de catering de alta gama para espacios singulares, edificios emblemáticos y eventos de alto nivel.

¿Cuál es la de mayor importancia futura, según los planes de crecimiento de Serunión?
Todas las divisiones son estratégicas, aunque evidentemente no en todas se dan las mismas oportunidades de crecimiento. Pretendemos crecer en el sector de los Servicios de Asistencia Domiciliaria, donde prácticamente no estamos presentes hasta ahora. Pero, sobre todo, queremos crecer “hacia dentro”, proporcionando a nuestros clientes nuevas soluciones para afrontar la coyuntura actual, mejorando sus costes, y ofreciéndoles servicios adaptados a las nuevas necesidades.

¿De quién depende una actividad tan importante como las inversiones de equipamiento?¿Del departamento de Compras?
Contamos con un departamento técnico especializado que se encarga de realizar los proyectos de instalaciones y equipamiento. Para las compras también interviene, obviamente, nuestro departamento de Compras.

¿Qué plantilla posee Serunión?¿Es en su mayoría fija o eventual?
En la actualidad Serunión emplea unos 17.000 empleados, de los que el 70% tienen contratos indefinidos. Salvo alguna excepción contada, no tenemos personal procedente de empresas de terceros, sino que todo nuestro personal está contratado en las empresas del grupo.

Respecto a temas de integración y de expansión, Serunión absorbió a finales de 2011 a la empresa catalana Alessa ¿Qué balance puede hacer ahora que han pasado unos meses, de la fusión con Alessa?
Con Alessa compartimos totalmente la filosofía y la visión del negocio. Además, las personas, que en definitiva son las que hacen las organizaciones, tenemos una sintonía especialmente buena, y eso se nota en las sinergias que se crean en la empresa. Al mismo tiempo, esta fusión es seguramente la operación más importante del sector en España en los últimos años. Todavía estamos en el proceso de ordenación y optimización de los recursos disponibles.

¿Qué beneficios han detectado ya con la adquisición? En lo referente a las residencias de mayores ¿han aprovechado la experiencia de Alessa en este ámbito?
Alessa ha aportado al grupo un volumen de clientes y un segmento importante del mercado, sobre todo en Cataluña. La unión nos proporciona ventajas evidentes en cuanto a economías de escala, reorganización de fuerzas comerciales, optimización logística… son los beneficios evidentes de la fusión. Pero, sobre todo, Alessa aporta una experiencia, una trayectoria y un saber hacer que están muy en sintonía con los de Serunión. En el caso concreto de la tercera edad, es uno de sus campos de especialización junto con la enseñanza. A lo largo del tiempo han adquirido un enorme prestigio en el sector, y aportan unos clientes altamente fidelizados.

¿Crecerá el share en este sector debido al potencia de demanda? ¿Harán asistencia domiciliaria?
La atención domiciliaria es uno de los servicios que ya se están realizando de manera incipiente, y en los que se pretende avanzar.

¿Cómo ha quedado la empresa Gustauria, participada por Alessa pero con otra empresa (que emplea a personal con algún tipo de disminución o deficiencia física-psíquica)?
Gustauria es una empresa participada al 50% por Alessa y 50% por Talleres Auria SCCP. En Serunión encaja perfectamente, ya que llevábamos tiempo buscando la manera de crear un centro especial de trabajo.

¿Sobre el desarrollo de servicios. ¿Cuál es el número total de cocinas centrales y cuál es su situación o funcionamiento?
En este momento tenemos 16 cocinas centrales. Serunión ha sido uno de los grandes impulsores de la línea fría en España, en este momento tenemos unidades de producción en línea fría en las cocinas de Sevilla, Málaga, Murcia, Barcelona, Vigo y Zaragoza, aunque en Barcelona y Zaragoza también mantenemos una pequeña producción en caliente. Las cocinas de Alessa, tanto la de Lleida como Gustauria, en Igualada, también operan en línea fría. El resto operan únicamente en caliente.

Toda la producción es para consumo de nuestros clientes, no vendemos a terceros. En la actualidad estamos produciendo unas 80.000 comidas diarias, aunque tenemos capacidad para ampliar la producción si fuera necesario.

Abordando el tema de los programas específicos, por ejemplo, en la alimentación escolar. ¿Cómo les puede afectar los recortes presupuestarios públicos, o sus clientes públicos son los menos?
Por supuesto, tenemos un porcentaje muy importante de clientes públicos. Evidentemente los recortes presupuestarios nos afectan de forma directa e indirecta. Sin embargo, también es cierto que nuestros clientes en la administración nos contratan servicios que afectan sobre todo a un colectivo de usuarios centrado en educación y sanidad. Son dos grupos que, aunque también están sujetos a fluctuaciones, son más estables que otros.

Otro tema que nos gustaría tratar es el de la parte de marketing y comunicación de Serunión. ¿Cuál es el claim de Serunión (mensaje principal hacia los clientes)?
Nuestro lema es “Nos gusta cuidar a las personas”. Desde las escuelas infantiles hasta las residencias de mayores, pasando por empresas, hospitales, centros de día, y todo tipo de colectividades, nuestro objetivo es hacer de la alimentación y su entorno un acto placentero y saludable para las personas a las que servimos.

¿Que posición mantiene Serunión frente al desarrollo sostenible cuando en Elior cuentan con un superdepartamento?
Efectivamente, en Elior “contamos” con un superdepartamento, que está organizado de manera transversal en todo el grupo y del que Serunión también forma parte. Elior ha apostado fuertemente por políticas efectivas de desarrollo sostenible, que en cada país se aplican de manera adaptada a las circunstancias. Estas circunstancias no siempre son las mismas que las de Francia, ni en regulación ni en sensibilidad social. En algunos campos quizá llevan cierta ventaja, pero nuestra posición es compartida y nuestras políticas son comunes. Nuestro marco de referencia global es el Pacto Global de Naciones Unidas, en el que todo el grupo reportamos conjuntamente los avances anuales en materia de sostenibilidad.

¿Qué rasgos distinguen o diferencian Serunión de la competencia?
Por una parte, creo que la estabilidad de los equipos es una marca de la casa. Prácticamente todo el equipo directivo llevamos aquí desde el principio. Cuidado de las personas y de los clientes. Nos enorgullecemos de decir que cuidamos de las personas en todos los ámbitos en los que trabajamos. También de nuestros clientes: creemos que hemos sabido interpretar sus necesidades y ofrecerles soluciones avanzadas al momento que vivía la sociedad y el mercado Por último, creo que nos identifica la orientación al crecimiento, que nos ha llevado de ser prácticamente una pyme hace 20 años, a convertirnos en el número uno del sector.

¿Cómo van a lograr seguir siendo el número uno en España? En las concesiones cuyos concursos convocan las autonomías ¿cómo van a competir con empresas regionales o locales que están equipándose tan bien como las grandes?
Pretendemos seguir por el mismo camino que hemos recorrido durante estos veinte años. Es cierto que las empresas regionales y locales tienen grandes virtudes y potencialidades, y son duras competidoras. En todo caso, nuestra visión del negocio, respetando las visiones de los demás, pasa por la necesidad de crecimiento continuado. Las tendencias europeas nos hablan de concentración. En Francia, las tres empresas más grandes tienen el 85% del mercado. Máxime en una coyuntura como la actual, donde las economías de escala juegan un papel esencial. Pero un mayor crecimiento también significa mayor capacidad de atraer talento, departamentos especializados más potentes, mayor solidez financiera, y muchas otras ventajas competitivas. JIsabel Acevedo