Hernando Martín, director general de Cafestore: “El cliente raramente da una segunda oportunidad”

En el año 2002, la firma Cafestore entraba a formar parte de Grupo Sacyr, que con cerca de 3.000 millones de euros de facturación, cuenta con presencia en 30 mercados internacionales. Cafestore se constituía como la filial de restauración para, tal y como comenta su director general, Hernando Martín “desarrollar un servicio complementario en las autopistas que el grupo construía y tenía en concesión”. 

Ana I. García

 

Hernando Martín, director general de Cafestore.

Hernando Martín, director general de Cafestore.

Desde entonces hasta ahora ha llovido mucho. Cafestore sigue siendo la filial de restauración de Sacyr, pero una filial que ha crecido y que, a día de hoy, da un paso más con el lanzamiento de un nuevo concepto: Deliquo, con el que la firma abordará el mercado de las colectividades privadas.

Cafestore se ha convertido en una empresa con 42 puntos de venta (veintiséis de ellos en autopistas), posicionándose con ellos como el segundo operador del mercado. Al mismo tiempo, ha diversificado hasta contar con presencia en el mercado de la restauración hospitalaria, residencias de mayores, estaciones de AVE, contratos públicos emblemáticos como la Asamblea de Madrid… en pocas palabras como explica el responsable de la firma “en emplazamientos donde los contratos tienen dos características esenciales: servicios de restauración y entornos en los que el cliente es cautivo o semi cautivo. No estamos en el mercado -ni lo queremos estar- de la restauración comercial a pie de calle.

Aunque el objetivo para los próximos años es continuar creciendo con la marca Cafestore en estos mercados, la gran apuesta es el lanzamiento: Deliquo, un concepto con el que la empresa se plantea, como decíamos, la entrada en colectividades privadas comenzando por B&I y posteriormente en  mercados privados educativo y sanitario.

Hernando Martín, acompañado del equipo de Deliquo, en la puerta del primer local de la marca.

Hernando Martín, acompañado del equipo de Deliquo, en la puerta del primer local de la marca.

Cuando pedimos a Hernando Martín que defina Deliquo, el directivo afirma que “Es una marca independiente de Cafestore, con un concepto diferente del que actualmente trabajamos. Un concepto más cuidado que se mueve sobre cuatro ejes: la decoración es sutil y los ambientes son atemporales para transmitir tranquilidad, calma y limpieza; el segundo eje sobre el que se apoya Deliquo es la agilidad del servicio para un cliente con tiempos de consumo, tanto en cafetería como comida, limitados. Todo está pensado para que el tempo sea el mínimo posible sin que el cliente sienta ningún tipo de estrés”.

Personalización

El tercer eje de Deliquo, sigue enumerando Martín, es la personalización: “Queremos que, aunque tratamos con clientes repetitivos y asiduos, éstos se sorprendan, que haya opciones diferentes cada día. Y para eso existen propuestas del negocio que van en esa dirección: rotación de bases de pasta y al menos cinco salsas que cambian diariamente; novedades continuas en plancha, tanto en carne como pescado; personalización de ensalada, variedades de pan… Y el cuarto propósito es dar más valor al cliente que el que está pagando para que perciba como algo especial y cuidado un desayuno de 2,30 o un menú de 10,50 euros: hemos trabajado a fondo la atención al detalle en menaje, emplatado y presentación”.

En definitiva, Deliquo se constituye como un concepto sencillo y cuidado en el que, no sólo se han prestado atención a esos cuatro ejes que define Hernando Martín, sino en donde además se han priorizado los valores nutricionales con la figura de un chef ejecutivo proveniente de una multinacional de las colectividades encargado de cuidar de que “la oferta variada cumpla las demandas del trabajador de perfil cosmopolita y exigente con la dieta equilibrada con énfasis en verduras y proteínas”.

Una combinación que, de momento, ha visto la luz con en el primer Deliquo, ubicado en el Campo de las Naciones de Madrid, muy cerca del recinto ferial de IFEMA y que Cafestore prevé desarrollar a un ritmo de tres por año. No obstante, para que el desarrollo que se prevé comience este mismo año sea sólido y no sólo papel, el recurso crítico es el equipo y es el que marcará la velocidad de crecimiento. En el primer Deliquo trabajan alrededor de 16 personas. Un staff que tiene un perfil muy preciso

“Para el cliente en este mercado de colectividades privadas es fundamental que el trato sea lo más personalizado posible: esperan una sonrisa, un reconocimiento, un nombre e incluso una anticipación a la comanda. Por ese motivo, la selección de las personas que están aquí ha sido muy minuciosa reforzando esas cualidades. Esa atención, esa sonrisa, esa capacidad de empatizar con el cliente que no todo el mundo tiene, la hemos buscado muy bien dentro de la organización”.

Interior de Deliquo, isleta central.

Interior de Deliquo, isleta central.

Además, dice Martín, de cara a generar estabilidad y evitar la alta rotación en el negocio, se han reforzado mucho dos elementos: la formación y la ejemplaridad. Aquellos que desempeñan las funciones de encargado o gerente son los que transmiten la cultura de empresa y dan ejemplo al resto remangándose, algo que está “culturalmente muy arraigado en Cafestore”. Todo ello apuntalado con formaciones, orientadas a desarrollar habilidades y oficio, siempre que se puede, en el terreno.

Salir de la zona de confort

Hernando Martín.

Hernando Martín.

Al final lo que Deliquo supone para Cafestore es nada más y nada menos que abandonar la tan citada ‘zona de confort’ para complementar el crecimiento orgánico de sus mercados naturales. De hecho, explica Hernando Martín, empresas de colectividades están emprendiendo el camino a la inversa, diversificando desde su mercado natural hacia el travel retail, al igual que el Fast food que quiere su parte de pastel en dicho mercado.

Esto puede ser un arma de doble filo, en tanto en cuanto podría suponer desviar el foco de mercados en los que se está muy especializado a favor de nuevos nichos de negocio. Sin embargo, Martín no lo ve de ese modo:

“Salirse de la zona de confort es sanísimo y, es más, a mí me lo exigen continuamente. Pero es verdad que ganar tamaño no debe hacerse a toda costa. Por ejemplo, los fondos de inversión que han creado/comprado un grupo de marcas, tienen la necesidad de ganar tamaño exponencialmente en pocos años para después recuperar su inversión, rotarla y continuar su camino. Esa prisa por ganar tamaño implica el riesgo de salirse de su mercado core y picotear en otros de menor rentabilidad y menor venta por local que difícilmente absorban la inversión. Por ese motivo durante el próximo trienio, se puede producir un deterioro del servicio con efecto en la credibilidad de algunas marcas. Además, el cliente ha cambiado, es muy impaciente y raramente dará una segunda oportunidad.

Nosotros en el caso de Deliquo hemos meditado todo muy, muy tranquilamente: si el cliente que quiere venir todos los días no recibe un servicio honesto y creíble, a ese no le vemos más”.

Deliquo, barra.

Deliquo, barra.

Pero, el crecimiento y desarrollo futuro no es solo prerrogativa de Deliquo. En lo que respecta al resto de Cafestore, Hernando Martín es claro, la empresa va a continuar afianzándose en los mercados en los que ya se estaba presente:

“Tenemos un plan de negocio a cinco años que comenzó el 2015 y acaba en el 2020. Hasta ahora hemos cumplido las expectativas tanto de resultados como de objetivos cualitativos. Y para cumplir los próximos años, tenemos tres propósitos, dos de ellos de crecimiento y otro de gestión del talento. En cuanto al crecimiento, el primer objetivo es alcanzar velocidad de crucero con Deliquo dentro del mercado de colectividades, empezando por empresas y aprovechando las oportunidades en hospitalario y educativo, educativa a medida que nuestro equipo comercial vaya creciendo de tamaño. El segundo objetivo de crecimiento es reforzar la identidad de Cafestore donde esté presente ahora (autopistas y hospitales públicos), con inversión tanto de Opex como Capex, actualizando en los locales todos los elementos que dan valor a la experiencia cliente. En este sentido tenemos que recuperar tiempo perdido. Hemos estado tan centrados en la operación que debemos colocar otra vez la experiencia del cliente en el centro”.