Juan Carlos Iglesias, director de Grup Iglesias: “Nuestros restaurantes buscan el nexo común de la diversión”

Agitadores de la restauración barcelonesa, los responsables de Grup Iglesias son un claro caso de éxito en el relevo generacional dentro de una empresa hostelera familiar. Asociados a los hermanos Adrià, los herederos del legendario Rías de Galicia supieron hacer evolucionar un negocio tradicional hacia una incubadora de nuevos conceptos que ahora pone un pie en la capital con la apertura de Las chicas, los chicos y los maniquís, su nuevo restaurante ubicado en los bajos del Axel Hotel Madrid.

Javier Mesa

Juan Carlos Iglesias, codirector de Grup Iglesias, en su nuevo restaurante Las chicas, los chicos y los maniquís. Foto: © Javier Mesa / Restauración News

Juan Carlos Iglesias, codirector de Grup Iglesias, en su nuevo restaurante Las chicas, los chicos y los maniquís. Foto: © Javier Mesa / Restauración News

A pocos días de su inauguración oficial, Juan Carlos Iglesias, miembro del triunvirato directivo del Grup Iglesias junto a sus hermanos Borja y Pedro, nos recibe en su nuevo negocio de restauración Las chicas, los chicos y los maniquís. Se trata del primer proyecto madrileño del grupo de restauración barcelonés y, aunque está abierto desde agosto, en el momento de la entrevista aún no se ha hecho un estreno formal. Mientras su carta y su equipo cogen rodaje dando servicio, los hermanos Iglesias supervisan los últimos detalles. Con Juan Carlos hablamos de cómo han llegado los herederos de un emigrante gallego a revolucionar la hostelería independiente de la Ciudad Condal con su asociación con los hermanos Adrià y a convertirse en el espejo en el que se mira un sector de la restauración que lucha por renovarse.

¿Cómo pasa una marisquería tradicional gallega a convertirse en un moderno grupo de restauración?
La evolución de nuestra familia en el mundo de la restauración viene dado por la conquista del bienestar. A mis padres les tocó vivir un momento histórico complejo. Mi padre se fue con 13 años de casa y se labró una vida sin apoyos, algo extremadamente duro si lo pensamos desde la óptica actual. Esa vida extremadamente dura deja secuelas que te impiden ver el mundo con los ojos de tus descendientes. Nosotros hemos sido más libres que ellos, hemos tenido una educación. Partiendo de lo que nos han dejado nuestros padres, la formación recibida y ese bienestar han hecho que tuviéramos más inquietudes o miras más lejanas. Siempre hemos tenido ideas que no poníamos en práctica durante muchos años porque la situación económica era buena y no hubo necesidad de transformarse, evolucionar o innovar. Los restaurantes que teníamos nos permitían tener un nivel de vida cómodo.

Esa comodidad terminó con la crisis…
De 1992 a 2007 vivimos y trabajamos cómodamente con dos restaurantes, Rías de Galicia y La Cañota. Pero la llegada de 2007 fue como chocar contra un frontón. El frenazo fue de golpe y en cuatro meses, de septiembre a diciembre, la facturación se hundió. Entramos en una crisis extremadamente dura y todos los miembros de la familia invertimos nuestros ahorros en mantener los restaurantes abiertos con muchas pérdidas. Pero no despedimos a nadie ni rebajamos ni un 1% los salarios. Las únicas personas que se tocaron sus sueldos a la baja fuimos los hijos.

Foto de familias, los Adrià y los Iglesias ante su recién estrenado Tickets.

Foto de familias, los Adrià y los Iglesias ante su recién estrenado Tickets.

Y de la crisis surgió la oportunidad y la sinergia con los Adrià.
Con los Adrià había una relación previa de amistad y de un mutuo afecto entre ambas familias. Pero en 2010, en un momento crítico, cuando necesitas cambiar las cosas, vimos un local vacío espectacular cerca de Rías de Galicia. Les planteamos la posibilidad de hacer algo juntos en ese espacio, pero con la condición de que fuera con ellos. Nos dijeron que sí sin imaginar que unos Adrià en lo más alto nos iban a decir por mucha relación de amistad que hubiera. De ahí, de esa necesidad u oportunidad que brindaba la crisis para buscar cambios sale Tickets, que abre en 2011.

¿Se convirtió ese 2011 en el punto de inflexión?
Tickets se convirtió en un éxito fulgurante y a raíz de nuestra relación con los Adrià cambiamos nuestra visión del negocio de la restauración y de la creatividad aplicada a los conceptos de hostelería. Viendo cómo la creatividad es una fuente de felicidad a la hora de hacer las cosas entramos en un estado de euforia creativa que aplicamos ya ese mismo año a otro de nuestros negocios, la brasería La Cañota. Pensando de la misma manera, los cambios que aplicamos a efectos de imagen, estética, de cómo contar las cosas, sin modificar lo que vendíamos sino cómo lo vendíamos, convierten a La Cañota en un éxito fulgurante. Fue como pasar de cero a cien; de perder mucho dinero a ganarlo de inmediato. Se convirtió en un negocio sólido desde el que sostener restaurantes más deficitarios, que normalmente son los más nuevos.

Y desde entonces no dejáis de crear conceptos a través de Grup Iglesias o El Barri con los Adrià.
Viendo el éxito de aplicar un cambio al modelo de La Cañota, decidimos aplicar la misma filosofía a Rías de Galicia, porque como concepto de marisquería estaba agotado. Por eso se nos ocurre incorporar al restaurante Espai Kru, que se convierte rápidamente en un éxito anticipando la moda del crudo. Aunque la semilla para este tipo de comida con los restaurantes japoneses y el sushi ya estaba puesta, no existía un concepto nacido como discurso de lo crudo que captara la atención de los medios, lo que no quiere decir que la gente no comiera cosas crudas habitualmente. Nosotros no inventamos ni los tartares ni los cebiches, pero montamos un discurso gastronómico alrededor de lo crudo, y al hacerlo creo que cambiamos la tendencia.

Luego llegarían Pakta, Bodega 1900, Hoja Santa, El Niño Viejo, Bobo Pulpín o Bellavista del Jardín del Norte, además de alguna estrella Michelin. Un momento de crecimiento que os lleva hacia una estructura empresarial diferente.
Al seguir abriendo negocios con los Adrià hay un momento en el que necesitamos incorporar en la estructura nuevos puestos para personas competentes que ocupen cargos de responsabilidad. Esa estructura profesional cuesta mucho dinero y para sostenerla los restaurantes que ya tienes operativos no son suficientes para soportar con comodidad el coste. Te ves empujado a abrir más negocios para poder absorber los costes de esa estructura directiva derivada del éxito. Cuando algunas de las cosas nuevas que abres no tienen éxito o no tienen capacidad para generar riqueza, te ves obligado a abrir otras y así sucesivamente. Te metes en un círculo terrorífico en el que abrir locales se convierte en rutina. Son situaciones complejas de manejar y que requieren mucha atención y generan mucho estrés. A veces no es lo que uno pretende al inaugurar locales, pero en ocasiones el éxito se convierte en una trampa.

Pakta y Tickets, dos restaurantes con estrella Michelin nacidos de la asociación de los hermanos Iglesias y los Adrià.

Pakta y Tickets, dos restaurantes con estrella Michelin nacidos de la asociación de los hermanos Iglesias y los Adrià.

Han pasado seis años de colaboración. ¿Qué os aportáis mutuamente los Iglesias y os Adrià?
Nos hemos dado cuenta de que la relación en estos años, sin el más mínimo roce, ha sido positiva. Nosotros no ponemos el más mínimo impedimento a que Albert desarrolle toda su creatividad con absoluta libertad y nosotros nos dedicamos a gestionar los negocios. Nosotros les aportamos logística, administración, control y supervisión. La dirección gastronómica de los locales, la creatividad y la conceptualización es exclusivamente suya. Nos aportamos libertad mutuamente. La libertad que sentimos nosotros por no tener que estar encima de la dirección gastronómica es un alivio y supongo que ellos encontrarán relajante no tener que dedicarse a administrar las empresas.

¿Os consideráis un valor seguro para poner en marcha negocios de restauración?
No somos un valor seguro en el sentido de no garantizamos el éxito de los negocios. Hasta ahora no nos ha ido mal pero un negocio per se es un riesgo. Nosotros lo que sí garantizamos es que nuestra profesionalidad impide que hagamos las cosas mal. Hoy en día hay negocios que haciéndolo mal tienen éxito y otros, que haciéndolo bien, son fracasos. Eso es inevitable porque estás en manos de muchos condicionantes y variables. Aparte del consumidor entra en juego la simpatía que pueda generar un concepto de grupo, ya que la gente piensa que todo aquello que es grande o pertenece a estructuras grandes no puede hacer las cosas con mimo ni de manera tradicional. Pero nosotros no somos un grupo al estilo de una franquicia con 25 locales donde todos hacen exactamente lo mismo. Todos nuestros restaurantes trabajan por separado y son diferentes entre sí, tienen cartas distintas, son conceptos distintos e innovadores todos en su justa medida. Nosotros somos propietarios de muchos restaurantes independientes.

Pero con una dirección centralizada.
Tenemos algo parecido a un think tank  gastronómico, un grupo de personas que nos encargamos de definir qué hacemos, cómo lo hacemos y cuándo. Lo componemos los tres hermanos Iglesias, cuatro jefes de cocina, un director ejecutivo, una directora de comunicación y una directora de arte. Cuando nos juntamos, analizamos la viabilidad de los proyectos y los que integramos este grupo somos los que al final imponemos a cada local una línea a seguir y los que nos desplazamos a los establecimientos para supervisarlos. Sin embargo, cada jefe de cocina tiene un margen de libertad creativa para proponer cosas y no convertirse simplemente en una persona que sigue instrucciones. Cuanto más creativo y mejor profesional es una persona, más crédito y confianza le damos y más cerca está de formar parte de ese grupo de trabajo gastronómico. Es una fórmula que nos funciona bien internamente, pero que no necesariamente garantiza que con tanta gente pensando al final surja una buena idea.

Las presentaciones también buscan la sorpresa de los comensales en Las chicas, los chicos y los maniquís.

Las presentaciones también buscan la sorpresa de los comensales en Las chicas, los chicos y los maniquís.

¿Sois el buen ejemplo de empresa tradicional que encuentra el camino correcto para reinventarse?
Cuando teníamos una marisquería clásica, en Barcelona había otras 20 similares y era un modelo demandado por el público. Hoy quedan tres o cuatro y todos los que fueron famosos en su momento han cambiado de manos o han cerrado. Hemos permanecido de manera inalterable apenas un par de sitios. Cuando hablaba antes de la evolución ligada al bienestar de los herederos, eso se refleja en que aquellos negocios que no cambiaron el modelo, los hijos no han querido recoger el testigo. El hecho de que a nosotros nos hayan procurado una vida mejor nos ha llevado a aspirar a otra cosa o a pensar que hay algo más allá de una realidad dura en la hostelería. Todos los que no afrontaron el reto de cambiar o dar la libertad a sus hijos para hacerlo son los que han desaparecido.  Cuando nosotros le planteamos a mi padre hacernos cargo del negocio, él se echó a un lado y nos dejó la responsabilidad desde el primer día. No hubo transición ni tutela. Se apartó y se quedó en oficinas. Aunque todos en la familia nos llevamos muy bien y somos una piña, la espina dorsal son mis padres. Su presencia es absolutamente imprescindible.

¿Qué pensáis que os queda por tocar en hostelería?
Somos absolutamente independientes a la hora de decidir. No estamos pendientes de las corrientes ni viajamos por el mundo para ver qué podemos traer a España. Van surgiendo conversaciones, situaciones, clientes que nos dicen algo… las ideas vienen por diferentes caminos o por la simple creatividad de pensar  qué es lo que no existe. Normalmente pensamos más en lo que falta que en lo que es corriente. Si abrimos algo más o no dependerá del feeling que tengamos, aunque creemos que la situación está siendo delicada en estos momentos, por lo que vamos a ser prudentes. También es probable que tengamos que recular en algunos negocios para volver a relanzarnos. Hay conceptos que cuestan y otros que funcionan bien, pero no lo suficiente para ser rentables, que pensábamos que son ingeniosos y divertidos y que la gente luego no te compra.

¿Barajáis la posibilidad de replicar una marca de éxito como Tickets o Pakta en otras ciudades?
Sí hemos pensado en replicar formatos sabiendo de antemano que iban a ser un éxito seguro. Pero sabemos que la réplica real sería una ficción, porque hay restaurantes que requieren nuestra presencia personal día a día. Replicar eso supondría asumir el descontrol del control que ejercemos a diario. Es una situación en la que no nos queremos meter aunque sea tentadora.

¿Hablas de prudencia pero acabáis de dar el paso de salir de Barcelona y abrir en Madrid?
Hemos abierto en Madrid porque la existencia de ese think tank que mencionaba antes nos permite apoyarnos en muchas personas que te ayudan a lanzar proyectos. Los primeros locales eran un trabajo personal de mis hermanos y Albert. Él tiene lo que llama ‘los lobos’, que son la gente de nuestro equipo que pasan a formar parte de un grupo de personas de confianza que a él le ayudan a desarrollar ideas. No podemos levantar una sola piedra sin equipo en estos momentos. La existencia de ese grupo te permite afrontar aperturas como Las chicas, los chicos y los maniquís. Aquí han venido dos chefs ejecutivos, nuestro director ejecutivo, el de operaciones… Todos ellos toman decisiones. No todo tiene que pasar por nosotros y por eso podemos en ciudades diferentes.

¿Por qué Madrid ahora?
Madrid para nosotros es un sueño. Es una ciudad que tenemos idealizada como Londres o Nueva York. Son capitales que destacan sobre las demás por el espíritu de sus ciudadanos. Es un ejemplo de cuidad libre, abierta, amable con las ideas y los credos, las decisiones personales… Son tres capitales que recogen ese espíritu de cómo nos gustaría ser. Por motivos logísticos obvios, nos resulta más fácil venir a Madrid que a Londres o Nueva York. Está a dos horas y media de Barcelona y es gestionable, rigen las mismas leyes, los mismos marcos jurídicos y conocemos cómo se trabaja. Hemos cumplido un deseo de muchos años viniendo y lo hacemos con las orejas gachas, por mucho que seamos referentes en Barcelona.

Espai Kru y Rías de Galicia, dos restaurantes que conviven en el espacio del negocio original de los Iglesias.

Espai Kru y Rías de Galicia, dos restaurantes que conviven en el espacio del negocio original de los Iglesias.

Y escogéis La Movida como hilo temático…
Hemos elegido La Movida como podíamos haber escogido cualquier otro movimiento que hubiera existido en Madrid y que representara las mismas cosas…. No es porque su estética nos guste más que la de otros movimientos. Es por una actitud, por una forma de ver la vida. En todos nuestros restaurantes buscamos el nexo común de la diversión. Queremos que la gente se divierta cuando venga. No solo que se alimenten, sino que la comida que les vayan poniendo encima de la mesa les genere entretenimiento y que además vean que son platos que no puedan comer en su casa o en otros restaurantes. Para nosotros La Movida, con su forma de vida y su espíritu revolucionario, representa lo que buscamos en la comida: la diversión, la revolución, la rebeldía y la felicidad. Nos ayuda contar esa historia. Y como en Madrid La Movida se entiende pensamos que era un buen vehículo de comunicación.

¿Qué van a encontrar los madrileños en la carta?
Van a encontrar una puesta en escena entretenida de platos clásicos a los que se les ha dado leves giros. Los platos en sí mismos van a generar comentarios entre los comensales. Buscamos exclamaciones, no de admiración sino de sorpresa. Traemos cosas de todos nuestros restaurantes. Lo ochentero es la puesta en escena kitsch más que el contenido de las recetas. Los clientes podrán empezar la comida con unas olivas esféricas o unas gildas diferentes a las comen habitualmente, de manera que queden predispuestos al juego que ofrecemos con un menú ecléctico y variado.

¿Cuál será vuestra aportación con el restaurante a la oferta de la ciudad?
Aportamos algo distinto sin aportar inventos. Lo que representó Ferrán Adriá para este mundo de la cocina no se puede repetir. Él fue el creador de la mayor revolución culinaria de la historia de la humanidad y a la vez el que ha abierto las puertas para que haya más. No creó recetas, sino una forma de pensar dentro de la que cabe todo. Cuando tu discurso es la libertad creadora absoluta, cualquier cosa que crees después lo haces bajo ese paraguas y no hay nada por encima del infinito. Ferrán sentó las bases en la cocina para que algún día puedas comerte, por ejemplo, un smartphone. Él no habrá creado esa receta, pero sí creó los mecanismos para llegar hasta esa receta. Igual que en la moda, al final triunfan los mejores diseñadores creando prendas que no se puede poner nadie. Se dedican a la creatividad extrema de las pasarelas. Que sea el mejor diseñador no tiene por qué ir acompañado con que tenga que poner a la venta esas creaciones de pasarela. Nosotros tenemos que poner a la venta aquello que haga que el negocio sea rentable y sostenible. No por ser capaces de hacer inventos en cocina te tienes que empeñar en que la gente se los coma. En cocina estamos en esa fase de buscar un equilibrio, donde mucha gente que repite modelos o porque no son suficientemente creativos o porque tienen miedo de serlo. Se replican cosas pesando que hay muchos clientes para lo mismo y eso a veces lleva al hastío.

¿Con quién competís en la capital?
No somos competencia para nadie porque somos un restaurante pequeño que solo pretende hacer feliz a sus comensales. Si alguien considera que venimos como competencia, les diría que cuánto más gente haya haciendo las cosas bien, mejor para todos. Al final hemos acabando siendo mejores porque ha habido alguien nos ha superado antes y nos hemos dado cuenta. Si vengo a Madrid y no hago las cosas igual de bien que los que ya están tendré que espabilar y si lo hago mejor, serán ellos quienes tengan que hacerlo. En cualquiera de los dos casos, ambos vamos a salir beneficiados.

¿Existen diferencias entre el público de Madrid y Barcelona?
Me está sorprendiendo la actitud y el comportamiento de la gente de Madrid que está habituada a salir y socializar más que en Barcelona, donde se hace en petit comité. Aquí la gente tiene muchos sitios a los que ir y personas con las que contactar. Se socializa rápido en los círculos donde se mueven. En Barcelona hay mayor aislamiento.

Se habla mucho en Madrid de un exceso de oferta, de burbuja hostelera…
No tenemos un problema de exceso de oferta. Tenemos un defecto de demanda. Hay que analizar las plazas de restauración que tiene cada ciudad en función de los rangos de precios pasar saber si hay un exceso de oferta. Para una ciudad con esta población y número de visitantes no creo que haya exceso. El problema es que de ese volumen de habitantes, hay una buena parte que no se puede permitir el consumo hostelero. Con salarios bajos como los que estamos teniendo, es cada vez menor la masa de gente que puede ir a los restaurantes. Estamos viviendo una recuperación ficticia que no llega a las personas y la única manera de que lo haga es reactivando la economía. Un paso previo para reactivarla es que se incorporen al mercado de trabajo más personas. Es un pez que se muerde la cola. Yo creo que por volumen de población y de visitantes, en ciudades como Madrid y Barcelona el número  de plazas de restauración es adecuado e incluso escaso.

¿Qué retos plantea el sector en la actualidad?
Las televisiones a la carta están haciendo un daño descomunal a la hostelería, ya que su oferta hace que todo el mundo esté pendiente de las series. La gente que las sigue las ve por las noches o durante el fin de semana, no en su horario laboral. Piden comida a domicilio o bucan en la nevera. Habrá que analizar este cambio social e igual plantearse que en el futuro tendremos que montar restaurantes exclusivamente de delivery, en los que tanto el packaging como la distribución estén pensados solo para este formato pero como restaurante a la carta, no como oferta híbrida, sin sala ni local. No solo monotemáticos de pizza, sushi o hamburguesas. Es un fenómeno que creo que llegará pronto porque los costes de personal se están disparando de una manera que se está haciendo imposible cubrir los gastos de un restaurante tradicional. Nosotros tenemos más de 400 empleados y cada vez es más complejo encontrar gente comprometida. Sobre todo la gente joven no ve en la restauración una meta, sino un medio para ganar dinero rápido, anteponiendo su necesidad de salario al servicio que ofrecen a los clientes. En el sector hostelero, en lo que a fuerza laboral se refiere, está desapareciendo la ‘clase media’. Tenemos a los que se toman muy en serio su trabajo y destacan y, por otro lado, a los que no se toman absolutamente nada en serio el suyo. La parte mediana de gente correcta pero sin grandes aspiraciones está desapareciendo. Estamos viendo chavales sin responsabilidad ni madurez  que se marchan en mitad de un servicio porque les dices educadamente algo que no les gusta.

¿Planes de futuro del Grup Iglesias?
Salvar lo que tenemos y que funcione lo que tenemos.

Los hermanos Iglesias reunidos en Rías de Galicia.

Los hermanos Iglesias reunidos en Rías de Galicia.

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