Brasayleña, casi diez años de crecimiento sostenible

Pedro López Mena, fundador y director general de la cadena de churrascarías Brasayleña, fue el encargado de protagonizar el último encuentro de trabajo de Rstauración News, en el que el directivo exponía ante un grupo de proveedores, las principales características de su concepto.

Ana I. García

 

El empresario comenzaba su exposición definiendo su cadena como una “casa de carnes donde se trabaja el rodizio; un espeto corrido proveniente de Brasil”. Un modelo cerrado en el que el consumidor tiene la oportunidad de degustar diversos tipos de carne, elaborados en el local pero en el que, a diferencia del rodizio tradicional brasileño, se ha eliminado la parte de buffet frío, que se sustituye por una determinada oferta de guarniciones, habida cuenta que los locales españoles, aún de gran tamaño como es el caso de Brasayleña, no son tan grandes como puedan encontrarse en el país carioca.

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“Nuestro sistema, decía López Mena, puede parecer sencillo, pero no lo es. Hay que poner mucho cuidado en el servicio, al ser diferente al tradicional, controlar mucho los tiempos, entre el servicio de bebidas, las guarniciones, los pases de carnes… para no generar esperas innecesarias”. Además, el empresario exponía que para eso la marca también se apoyaba en un sistema de ‘semáforos’ en las mesas mediante el que el cliente especifica si continua comiendo (verde) o no (señal roja).

El primer contacto con la hostelería de López Mena llegaba a raíz de una estancia del joven empresario en Londres, donde empezaba su relación con la restauración organizada. Al regresar a España, detectaba que el concepto de Rodizio en este país casi no se había tratado. El primer establecimiento de Brasayleña abría sus puertas en el centro comercial de Islazul. Una tónica, la de establecerse en centros comerciales, con la que la marca continuaría a lo largo de prácticamente todo su desarrollo. “¿Por qué en centros comerciales?”, explicaba el empresario, “porque hablamos de locales muy  abiertos, con mucho tráfico de clientes, ideales para dar a conocer la marca y el concepto”.

Así, comienza una andadura que ya lleva nueve años en los que la marca se ha caracterizado por una evolución constante. Un ejemplo de ello, manifestaba su fundador, son sus postres, que han ido adaptándose al devenir de los tiempos.

IMG_2231 Relación con los proveedores

Llegados a este punto, López Mena ahondaba en lo que es para Brasayleña la relación con los proveedores que, en principio, la marca se plantea como una relación a largo plazo. Aunque, explicaba, dicha relación es llevada a cabo a través de la empresa de carnes familiar Coello, derivada a plataforma logística. Desde allí se negocia la compra de todos los productos y también desde allí se almacena y sirve a los establecimientos de la cadena.

Pedro López Mena destacaba la importancia de tener un exhaustivo control sobre consumos a la hora no sólo de calcular el ticket medio, sino también de cara a establecer un adecuado control de costes. Esto, para, a continuación, abordar un tema que él mismo definió como muy “delicado”: la expansión de la marca.

“El crecimiento tiene que ser sostenible”, manifestaba el empresario. “Estoy harto de escuchar planes exagerados por parte de nuevos operadores. Abrir tres o cuatro establecimientos al año, con nuestras características, está bien. El objetivo, alcanzar en 2022 una red de 45 locales. De esta forma  conseguimos varias cosas como minimizar costes o encontrar buenas ubicaciones”. López Mena añadía que su objetivo era obtener lo que habían logrado las grandes empresas de restauración española: Zena, Sigla… pero que, como ellos, esos logros exigían un trabajo de muchos años, apuntalados en una política de tener una compañía sana, sin endeudamiento.

En este punto tomaban la palabra los asistentes al encuentro y se daba paso al coloquio. Obviamente, muchos de ellos se interesaban por la forma en la que una empresa proveedora tenía que actuar para trabajar con Brasayleña. Pedro López Mena incidía entonces en la importancia de contar con un sistema de compras organizado donde la última palabra la tenía él mismo. Además, añadió, desde la marca se revisa el portfolio de productos cada seis meses.

A la pregunta de si interesa unificar el sistema de pedidos a través de una plataforma logística, López Mena respondía que eso depende del proveedor. “En una pata puede ser muy fuerte pero flaquear en otra o no serlo tanto como un proveedor especializado”.

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Dentro del coloquio se planteaba la duda de la importancia que desde la marca se le concede al público infantil. El fundador decía que “el público infantil y familiar es muy importante para Brasayleña. El niño que nos visitaba hace casi diez años, cuando abrimos, con nueve años, ahora tiene 19 y seguimos formando parte de su portfolio de marcas. A nivel de los padres, queremos generar una atmósfera en la que los niños tengan sus parques infantiles y en cuanto a sus menús, somos muy competitivos, trabajando casi a pérdidas”.

López Mena admitía que al proveedor de Brasayleña se le exige que ponga un “buen precio”. Y reconocía que durante los primeros tiempos de andadura de la marca, se había trabajado de forma muy “hermética sobre el control de costes”. Un modo de operar que ha quedado “obsoleto”. Ahora, con unos objetivos de venta claros, se trabaja teniendo en cuenta factores clave como “históricos de venta, ajustes de calendario, partidos de fútbol, climatología… y a raíz de todo esto se obtiene una previsión de ventas y, en consecuencia, también de costes”.

IMG_2314Otro punto que también dejaba claro López Mena era que a pesar de trabajar con un precio cerrado, en Brasayleña también había margen para las grandes marcas. Porque, decía “en algunos casos se han penalizado costes para ser partners de aquéllos con los que se quiere estar. Con buenas marcas que te generan valor”.

Takeaway

Durante el encuentro, Pedro López Mena dejaba en el aire la posibilidad de que Brasayleña aborde en un futuro no muy lejano la aventura exterior. Lo que no pasaba por alto, era la entrada de su compañía en el segmento del takeaway, cuyo crecimiento en los últimos tiempos ha sido uno de los principales motores del sector de la restauración. Al respecto, el directivo manifestaba que “el takeaway ha sido acaparado a lo largo del tiempo por grupos muy específicos, pero en la actualidad aparecen compañías que  abren esta posibilidad a otro tipo de empresas y eso es una revolución. Nosotros, al ser un concepto especializado en “allyou can eat”, éramos reticentes a entrar en este segmento, pero hay que abrir la mente y, si existe la demanda, hay que configurar un sistema para darle respuesta. Trabajamos en exclusiva con Glovo, y ponemos a disposición del cliente una amplísima variedad de producto (no todo) para que puedan probarlo, a un precio razonable. Y estábamos equivocados: el modelo de negocio es bueno y el producto llega al destinatario en las condiciones necesarias”.

 

 

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