Belén Martín, directora general de Grupo Restalia: “En Latinoamérica nos han acogido muy bien”

En Restalia están satisfechos y no es para menos. Tal y como explica su directora general, Belén Martín, a Restauración News, la compañía, que en la actualidad gestiona las marcas 100 Montaditos, La Sureña y The Good Burger (TGB), “ha cerrado un ejercicio 2016 que ha sido muy bueno”.

Ana I. García

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 Porque las cifras hablan por sí mismas. Con casi 600 restaurantes y presencia en nueve países (Portugal, Italia, Latinoamérica, EEUU…); gestionando tres marcas de éxito, “Actualmente Restalia está en pleno crecimiento. Sus marcas ya ruedan solas. TGB, por ejemplo, que es la más reciente, ha tenido un éxito absoluto: tiene apenas dos años y medio de vida, pero terminó con casi cien restaurantes al finalizar 2016”, dice Belén Martín.

 Con esas cifras, ¿ha superado a La Sureña?

Todavía no, pero está ahí, ahí. Es una marca que está siendo muy demandada tanto por el consumidor como por el inversor. A los dos les encanta. Al final el crecimiento que estamos teniendo con TGB viene marcado por la solicitud de demanda del propio concepto.

De las tres marcas, este 2017 ¿se potenciará el crecimiento de alguna sobre las otras?

Nuestras tres enseñas se potencian de la misma forma. Lo que ocurre es que cada una de ellas tiene su propio público y lugar de crecimiento. TGB tiene mucho margen todavía para crecer, porque solo contamos con cien restaurantes. 100 Montaditos, sin embargo, también tiene recorrido, pero éste tiene que ser más medido porque ya está presente en las principales ciudades y calles. De hecho, con aproximadamente 350 restaurantes de 100 Montaditos en España, su crecimiento obviamente no puede ser igual al de TGB.

La Sureña, por su parte, sigue creciendo igual, aunque hay que buscarle ubicaciones que garanticen su ritmo: de costa, que tengan terraza… requiere unas características especiales.

08La plaza de Madrid para La Sureña es muy irregular…

Puede ser, pero porque la Sureña es el concepto que más fácilmente se nos ha copiado; por el concepto en sí es más fácil tener competencia. Por ejemplo, cuando introdujimos los cubos de cerveza, fuimos pioneros y luego nos lo copió todo el mundo. Es más difícil destacar con La Sureña, sobre todo en plazas como Madrid, por eso tienes que elegir muy bien donde ubicar los locales. La costa y emplazamientos turísticos funcionan muy bien.

¿También con un público más joven?

Nuestros conceptos afortunadamente abarcan todos los campos. Todos están preparados para familias, gente joven o mayor…

¿Qué previsiones de crecimiento tiene la compañía?

Hemos elaborado un plan estratégico para tres años. Para 2017  tenemos previsto abrir 130 restaurantes (de las tres marcas, y tanto en España como fuera) y nuestro plan, a tres años prevé que lleguemos a los 1.000 establecimientos.

Con presencia en nueve países ¿Qué se ha aprendido de los mercados internacionales hasta ahora?

Para Restalia el proceso de internacionalización de las marcas es un punto clave en el plan de expansión. Apostamos y vamos a apostar por la internacionalización de las marcas. Pero fuera de España hay que estudiar dónde vas, cómo vas, y adaptarte al país en cuestión. Hemos cometido algunos errores, pero esos errores no han sido relativos al concepto, porque el concepto gusta. Allá donde  vamos triunfa. Pero hay que adaptarlo a moneda distinta, legislación,… estudiar bien esos puntos diferenciadores es una de las cosas que hemos aprendido de nuestros errores. Porque la gastronomía española gusta y nuestro concepto ha sido un éxito en Italia, en Portugal, incluso en EEUU. En Latinoamérica, por ejemplo, todos los países nos acogen bien, probablemente por la cercanía con España.

¿Cómo se plantea la salida a uno u otro país?

Estudiamos diversas opciones. En Latinoamérica hemos optado por el modelo de masterfranquicia, por la distancia. Apostamos un socio local -aunque tenemos una oficina en Miami-, por un masterfranquiciado que conozca las ubicaciones, tenga contactos con los centros comerciales, etc. El desarrollo es mucho más fácil así. Sin embargo, en Europa, en Italia, apostamos por el modelo que tenemos en España de franquiciados individuales. De hecho, allí hemos inaugurado una oficina corporativa, porque ya contamos con cincuenta locales en este país.

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Todos los locales de Restalia son franquiciados ¿Cómo se convence a potenciales franquiciados de que apuesten por una marca de la empresa? ¿Cómo se le atrae, qué se le ofrece?

El Grupo Restalia apuesta por el modelo de negocio de la franquicia, cuenta con más de 160 personas en su matriz con el fin de dar un soporte integral al franquiciado.

¿Desde la matriz se busca las ubicaciones?

Nosotros homologamos las ubicaciones, pero hay muchos franquiciados que desconocen donde buscar emplazamientos que puedan encajar y a nosotros nos ofrecen millones de locales para abrir nuestras marcas así que, dependiendo del franquiciado, hacemos una selección de locales, de franquiciados y de los conceptos, porque no todos se adecuan a una misma ubicación o marca. Una vez que hemos hecho eso, formamos al franquiciado para gestionar un restaurante y también formamos a la plantilla.

¿Qué importancia tiene esa formación?

Es fundamental porque el éxito de un negocio radica en cómo se gestiona. La restauración tiene mucha rotación de personal y el franquiciado tiene que trabajar con nuestros asesores. Contamos con un departamento de operaciones que tiene más de cincuenta personas, que se dedican a visitar los restaurantes e ir corrigiendo las cosas que se van desvirtuando cuando, por ejemplo, se cambia el personal. Aparte de la formación inicial al franquiciado, estamos constantemente, durante toda la vida del contrato, formando. Seguimos formando a la plantilla del franquiciado, no sólo en el servicio, sino en cómo optimizar la cuenta de resultados, como gestionar horarios…

05Una de las cosas que ha caracterizado Restalia hasta ahora ha sido su política de promociones…

Las promociones son parte de nuestro ADN. Todos los franquiciados lo tienen interiorizado. Todos los que se acercan a nosotros saben que van a hacer promociones. No son agresivas ni dejan de serlo; son promociones que están enfocadas en los días con menos ventas en el mundo de la hostelería, como los lunes y los miércoles. Y, segundo, tratamos de hacer promociones que sean válidas para la generalidad de franquiciados porque tenemos que velar por todos. Y es verdad que en casos puntuales esas promociones pueden no tener sentido, pero entonces las tratamos con ellos de forma individual.

Pero, ¿esa política no va a cambiar con el cambio de tercio económico?

No, no va a cambiar, porque al final la promoción en sí es nuestro sello de identidad. Si 100 Montaditos deja de tener Euromanía deja de ser 100 Montaditos.

¿Cómo se desarrollan los productos de las distintas enseñas?

Es muy importante la innovación, apostamos mucho por ello. En el producto, la maquinaria… tenemos un departamento de innovación que no solamente viaja a EEUU, a Europa, sino que además busca puntos para estar siempre en tendencia, intentando mejorar. También tenemos un departamento que se dedica únicamente a analizar las mejoras de maquinaria. En cuanto a la carta, apostamos por la innovación porque estar dentro de las modas es lo que mantiene los conceptos vivos. Nuestro chef vive en EEUU y está pendiente de todas esas modas y así, por ejemplo, la hamburguesa Brutal que acabamos de lanzar en TGB, a base de mucho trabajo y muchos meses, es un producto muy innovador. En 100 Montaditos ahora vamos a lanzar el montadito sin gluten que llevaba mucho tiempo demandándonos el público…

Ese montadito, ¿Es un producto totalmente terminado?

Sí. Uno de los principales problemas y por lo que hemos tardado más en poder lanzarlo era porque teníamos que asegurar la correcta trazabilidad. Tenemos más de trescientos franquiciados y teníamos que asegurar que no existe ningún riesgo de producirse una contaminación. Lo hemos conseguido. Nos han fabricado un producto terminado, especialmente para nosotros, que sabe igual que el resto de los montaditos y el proceso de manipulado es cero.

¿Qué grado de libertad tiene un franquiciado para comprar las materias primas?

Para nosotros es importante que en todos los locales el usuario encuentre el mismo producto, además con nuestro volumen de compras conseguimos mejores precios que puedan conseguir los franquiciados de forma individual. Negociamos nosotros. Primero por la calidad de producto, para que en todos los locales sea la misma; pero no solo por eso, sino que además, nos aseguramos una trazabilidad, una entrega de los productos que asegure el correcto envasado, etiquetado, que no haya problemas de contaminaciones. Queremos que los productos sean los que la cadena homologa y trabajamos con una  plataforma logística, Logirest.

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Que también se encarga de la distribución…

Sí. Nosotros no le vendemos nada al franquiciado, negociamos un precio y ellos le compran a la plataforma, que tampoco tiene nada que ver con la empresa. La elegimos por la capacidad de llegar a todas partes, a las islas… pero lo que sí hacemos en Logirest son chequeos de calidad. Se va a la plataforma logística y aleatoriamente se hacen chequeos para ver que lo que hemos negociado y comprado es lo que realmente se está sirviendo a los locales.

¿Veremos marcas nuevas de Restalia en un plazo razonablemente corto?

Sí. Las marcas están preparadas y totalmente cocinadas. No tenemos una, tenemos varias listas para salir… pero buscábamos el momento adecuado. Íbamos a lanzar una a finales del año anterior, pero el Consejo de Administración optó, de forma muy correcta, porque había que  terminar de consolidar TGB y esperar unos meses para nuevos lanzamientos. Eso es lo que hemos hecho. Hemos seguido esas indicaciones y ha sido una decisión muy acertada porque TGB se ha consolidado perfectamente. Ahora vamos a centrarnos en el desarrollo de los mercados internacionales en los que ya estamos como Italia y Portugal y muy probablemente a finales de este año vamos a lanzar la nueva marca. Totalmente terminada.

00 portada 1Pero no se comprará…

Restalia crece a base de crecimiento orgánico: no compramos marcas. Otras empresas lo hacen, pero a nosotros nos gusta crecer con nuestras propias enseñas, y cada vez que sacamos una marca es un éxito.

¿Cómo cree que estará su compañía en el plazo de cinco o diez años?

De aquí a cinco años veo Restalia con 1.200 o 1.300 establecimientos; estaremos previsiblemente en cinco o seis países más y tendremos una o dos marcas más que las actuales. ¿Dónde me gustaría llegar? a ser el líder de la restauración organizada española no solo en España sino también a nivel internacional.

 

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